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 LA VISIÓN

• Empresarial: escuelas de negocio

Dionisio era un profundo conocedor de las escuelas de negocio, de su funcionamiento y su pensamiento con lo que su visión estaba bien fundamentada. La Universidad de Deusto había sido pionera en estos estudios mucho antes que el resto del Estado. En 1916 se funda la Universidad Comercial de Deusto especializada en Ciencias Económicas y Empresariales en Bilbao. Cuarenta años más tarde, en 1956, San Sebastián acoge la Escuela Superior de Técnicas Empresariales ESTE que fue el embrión de lo que luego se convirtió en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de San Sebastián. Hay que reseñar lo pioneras que fueron estas escuelas de negocios, ya que hasta 1987 no se crea en el sistema universitario público la Licenciatura de Administración y Dirección de Empresas (LADE) (Aranzadi, 2003, p. 14).

Sin embargo, aunque pareciera que las dos instituciones tuviesen la misma orientación no era así. La ESTE sigue la tradición e las escuelas  de negocio americanas en Business Administration, no por haber copiado el modelo sino porque el padre Errandonea, fundador de la misma,  testó con las informaciones que le venían de Norteamérica  las intuiciones que le habían llevado a idear una carrera parecida a las americanas en el País Vasco que diese solución a la necesidad de formación de los directivos.  Señalar también que la ESTE ha sido la pionera en esta orientación pedagógica en todo el Estado, dando lugar a otras escuelas similares como ESADE, ICADE, ETEA o CESA.

En esta realidad, siendo Deusto pionera y hegemónica en el desarrollo directivo y empresarial, Dionisio ve señales que apuntan a que se está planteando una  nueva realidad económica y empresarial a la que no está dando respuesta las escuelas de negocio.  “Desde Estados Unidos llegan voces del empresariado americano que el sistema de gestión americano. Las quejas se dirigen hacia las escuelas de administración de empresas […] y contra los directivos de empresa que, aislados en sus torres de marfil analíticas, no se interesan lo suficiente por la gente” (Aranzadi, 2003 p. 15). En esa época Japón, con su gran desarrollo económico, estaba cuestionando el modelo americano de gestión de empresas y en ese momento surgían también importantes estudios, como los de Peters y Waterman en 1983, que apuntaban  algunos de los atributos que hacían excelentes a las mejores empresas americanas. Atributos que, según apuntaban estos autores, no se enseñaban en las escuelas de administración de empresas (Aranzadi, 1992, pp. 36 -43).

Aranzadi pensaba que este problema se debía a dos cosas: el racionalismo obstinado que imperaba en estas escuelas y la poca orientación que había en las mismas hacia las personas ya que “las  empresas excelentes combinan [para sus trabajadores] la oportunidad de destacar con la significación de valores fundamentales”  (Aranzadi, 2003; p. 17). Dentro de esta revolución en la gestión de empresas que se estaba dando en los 80, la American Assembly of Collegiate Schools of Business (AACSB[1]), lanza en 1988 un estudio basado en el análisis completo de las licenciaturas y másteres de empresa titulado Futuro de la Educación y Desarrollo del Management: Entrando en el siglo XXI ¿a la deriva o con rumbo? En este trabajo se recogen dos críticas principales al sistema de enseñanza que se estaba utilizando: insuficiente énfasis en generar  “visión en los estudiantes” e insuficiente énfasis en la integración de las diferentes áreas funcionales de la empresa.  También señalaba un excesivo énfasis en técnicas analíticas, insuficiente desarrollo de competencias personales como el liderazgo y la comunicación, así como poca atención al análisis del entorno, al componente emprendedor, a la internacionalización y a los aspectos éticos.

Este mismo informe marcaba también algunas recomendaciones para la enseñanza directiva. Aconsejaba una mayor carga de formación generalista  (60%) en detrimento de la especialidad (Economía y Dirección de Empresas 40%). Las recomendaciones seguían pidiendo una mayor integración de todas las áreas funcionales  en una visión sistémica de la organización; un mayor desarrollo de habilidades sociales que les preparasen para entornos más participativos y menos autocráticos, terminando con la necesidad de orientarse hacia la internacionalización, la mejora en la relación con el entorno y la tecnología de la información y la comunicación.

No obstante faltaba algo, el catalizador de todo proceso organizacional y social, una de las grandes pasiones de Dionisio Aranzadi: el LIDERAZGO.

• Liderazgo

“El liderazgo es el componente que pone en marcha y de modo definitivo las formulaciones y los resortes de la vida empresarial;  […] es el instrumento que capacita al empresario para saber lo que hay que hacer y darle posibilidades para conseguirlo; […] enseña a movilizar a las personas de una manera eficaz, respetuosa y enriquecedora para éstas;  son […] capaces de tener en cuenta y satisfacer las exigencias humanas de la nueva orientación de empresas” (Aranzadi, 2003, pp.20-21) Este pensamiento de Dionisio estaba corroborado por las concusiones de los diversos estudios  hechos sobre la excelencia empresarial tanto en Estados Unidos, algunos ya citados, como en Europa. El liderazgo se erigía como la manera de equilibrar la dirección de empresas que parecían “sobre gestionadas y sublideradas”… pero las escuelas de negocio no se orientaban a él… no lo enseñaban, ni tampoco la necesidad de asumir su responsabilidad social corporativa[2].

¿Se puede desarrollar el liderazgo?, ¿se pueden formar líderes?, ¿toda persona es un líder en potencia?, ¿el líder nace o se hace? Para Dionisio la respuesta  a  estas preguntas era afirmativa y para la última no tenía duda: el líder se hace.  Había necesidad y urgencia en formar personas capaces de innovar, mimar al cliente y estimular a los trabajadores.  Se necesitaban líderes capaces de ser los promotores del cambio, inspiradores de la visión de futuro, movilizadores y potenciadores de las personas,  capaces de desarrollar una buena cultura empresarial fundamentada en valores éticos y que dotaba de significado a sus componentes. Para ello, tenían que ser personas íntegras, creíbles y confiables que buscasen tanto su desarrollo como el organizativo (Aranzadi, 1995).  El reto era cómo enseñar todo esto, cómo forjar a los líderes empresariales.

• Inteligencia emocional

No quiero dejar escapar esta oportunidad de hacer aquí un inciso para relacionar lo que publicaba Dionisio Aranzadi como cambio de paradigma en la gestión de empresas con otra teoría que empezaba a surgir y a tomar fuerza  en los mismos años en los que el Padre Aranzadi publicaba sus libros sobre el arte de ser empresario y de ser líder: la Inteligencia Emocional, que se definía como Capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente los relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos (Fermández, 2007 citando a Goleman). Se trataba, según su gran divulgador, Daniel Goleman, el cambio de paradigma del pensamiento moderno que aseguraba que la parte racional de la persona no bastaba en sí misma y que no se podía deslindar de su componente emocional.  La unión de razón y emoción se erigía como nuevo paradigma ante el ensalzamiento de la razón como elemento único en la toma de decisiones (Goleman, 2004). Las personas somos una mezcla poco predecible de intelecto y corazón y ambas tenemos que tener en cuenta cuando tratamos ese elemento en el que se fundamenta el desarrollo empresarial futuro: el ser humano (González y Fernández, 2007). Como dijo Lorenzo Mendieta[3], directivo vasco que apuesta poniendo en práctica este modelo de gestión basados en personas: “Cuando dejas de gestionar trabajadores para gestionar personas, también tienes que aprender a gestionar sus emociones”.

En esos tiempos en los que surgía este nuevo paradigma fundamentado en los nuevos avances que están haciendo las neurociencias y en nuevas teorías sobre inteligencias múltiples[4] Aranzadi (1995, p. 72) escribía:

Naturalmente no se trata de rechazar el pensamiento lógico, sino de hacer frente a “una estrecha forma de racionalidad” que han llamado “modelo racional”. La vieja racionalidad no vale para explicar los éxitos de las empresas excelentes. El enfoque excesivamente analítico se convierte en conservador despiadado, a menudo negativo, complejo, renuente a la experimentación y ajeno a la importancia de los valores.  La racionalidad es importante pero hay que dejar de pecar por exceso de racionalismo.  En palabras gráficas de los autores [Peters y Waterman]: “las mejores empresas de nuestra lista combinan una cucharada de análisis exacto con medio litro de amor por el producto; ambos son indispensables… Lo malo es cuando se usa un litro de esas técnicas con solo una cucharada de amor por el producto”.

También Dionisio hacía especial referencia a otra cita de Peters y Waterman en la que decían: “El principal problema con que tropieza la concepción racionalista de una organización de personas es que éstas no son muy racionales” (Aranzadi, 1995, p. 72).

Las ideas de Dionisio apuntaban a un cambio, a una nueva forma de entender a las personas y a las organizaciones (Aranzadi, 1992, pp. 39–42)… y las de Goleman también.  Dionisio Aranzadi probablemente, y digo esto con cautela, no conocía las nuevas teorías emocionales pero apuntaba al mismo lugar, una nueva forma de entender a la persona y a las empresas (véase  Benito, Beti, Castro, Echaniz y Fernández, 2009).

• Como una paradoja en sí misma

Y con ese reto nació HUEM: adaptarse a los nuevos desafíos de la gestión empresarial y  preparar los nuevos líderes necesarios para esa nueva realidad, para ese nuevo paradigma.  Surgió, además, en un campus que podía tener visos de convertirse en un campus empresarial ya que la ESTE tenía allí su sede, en una Universidad con larga tradición en la innovación en management y por otro lado fundamentada en el  humanismo cristiano. “Sólo quedaba”, como apuntaba el mismo Dionisio ”su reconocimiento oficial, definir el elenco de materias que configurarán la carrera, y la existencia de alumnos y salidas profesionales” (Aranzadi, 2003, p. 24).

Conseguir el reconocimiento de oficialidad de una nueva carrera es una tarea harto complicada y que puede llevar varios años (varios lustros en el caso de La Comercial y la ESTE) con lo que Dionisio necesitaba un atajo entre tanta burocracia. La solución vino dada por la aparición oficial de la licenciatura en Humanidades en la que se abría paso a las Humanidades Aplicadas y en concreto al  apartado de estudios de empresariales que, aprovechando un etc. en  la textualidad del Real Decreto, consiguió “colar” Dionisio.

No obstante, el problema no sólo era la oficialidad sino la definición de materias y profesores, conseguir alumnos, y hablar de la nueva carrera al entorno empresarial. Además, los problemas también surgieron en la propia Facultad de Filosofía y Letras. Esta Facultad de larga tradición en Filología, en la enseñanza de Historia y  Geografía, con un claustro de profesores especializados en esos campos del conocimiento y los relacionados, tenía que acoger a la nueva licenciatura.  El descenso de alumnos en las carreras del área Humanidades, en concreto las Filologías, hacían necesario la incorporación de nuevas carreras y el encaje de formaciones y voluntades seguro que no fue fácil. Por otro lado, y como ya se ha dicho, en el mismo campus había una Facultad de gran prestigio que no entendía cómo desde la Facultad de Filosofía y Letras se lanzaba una carrera en un ámbito que era exclusivamente suyo: la formación para la dirección de empresas. Sin embargo hay que destacar a un grupo de personas que sí creyeron y apoyaron el proyecto entre los que sobresale Paco Olarte, Decano en aquel tiempo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales – ESTE.

En esta coyuntura, echando mano de su voluntad, que quienes conocen a Dionisio Aranzadi comentan que era férrea,  al convencimiento también férreo de la necesidad de la innovación en la enseñanza del management  y utilizando el poder y la influencia que le daba la su posición de Vicerrector de campus, el padre Aranzadi consigue que HUEM se reconozca oficialmente con su aparición en el BOE del 26 de marzo de 1996… Pero, mucho antes, en el camino de Dionisio Aranzadi y de HUEM ya habían aparecido Miguel Ayerbe y Arantza Echaniz.

 

 

 

[1] AASCB: Asociación Americana de Escuelas de Dirección de Empresas.

[2] Para conocer más sobre este tema consultar: Benito, Beti, Castro, Echaniz, y Fernández  (2009).

[3] Lorenzo Mendieta participó en el Curso de Especialización para Innovadores en Gestión de la Universidad de Deusto, del que fui responsable, en el módulo de Liderazgo en Junio del 2009 y es allí, durante su intervención, donde escuché esas palabras. Desde aquí mi agradecimiento.

[4] Para más información pueden consultar González y Fernández (2007).